来源：环球汽车网  作者:Flower
    丰田公司的召回门事件正在愈演愈烈，庞大的召回数字背后，是目前还无法预估的经济损失，但再大的经济损失都无法与一个企业的信誉损失相比。对此事件，专业人士们十分关注，并站在不同的角度，进行点评。

意在扶持美系车企 丰田遭“暗算”？     
  所谓祸不单行，正当丰田为大规模召回事件忙得“焦头烂额”之际，美国运输部的公开批评再次将其推上了舆论的“风口浪尖”。不过，2月3日，在接受《国际金融报》记者采访时，东南大学法学院教授张马林表示，美国政府此举多少有些冠冕堂皇。“美国政府在此特殊时刻的举动不免让人产生种种联想 ，或许正在‘暗自窃喜’。”
    日前，美国运输部长雷蒙德·拉胡德透露，日本丰田汽车公司在油门踏板安全问题上的反应过于迟钝，直到美国官员前往日本与丰田高层接触后，才最终同意召回200多万辆问题车。
    拉胡德的指责对以完美公关著称的丰田来说更像是一个讽刺。不仅如此，丰田还将面临来自美国官方和民间的诉讼风潮。在美国民间，1月29日已有4起针对丰田诉讼案；2月1日又新增数起指控丰田忽视安全隐患迹象的诉讼。分析人士认为，诉讼的关键在于，丰田是否刻意拖延召回。
    拉胡德还表示，美国政府可能考虑向丰田处以民事惩罚，他强调：“与丰田的问题尚未了结。”
    “其实，美国也在打自己的‘小算盘’。”张马林推测，在金融危机背景下，为应付经济压力，美国不得不采取对外资企业管制的方法，打击其市场份额，使本国同行得利，从一个侧面重新加入市场竞争。
    一位不愿意具名的汽车分析师在接受本报采访时也认为，美国市场从召回事件中受益最大的将是福特、通用等美系车企。一个佐证是，受召回事件影响，丰田1月在美销量同比下降16%，首次月度销量跌破10万辆关口，而1月通常是美国汽车销售的“旺季”。与此同时，丰田股价在纽约市场下跌的颓势仍无法止步。分析师预计，丰田销量下降至少会延续到3月份。
    而丰田最不希望看到的竞争对手福特和现代汽车却“渔翁得利”，销量均增长24%。日产汽车和通用汽车从丰田“窘境”中受益，销售分别增加14%和16%。

召回门愈演愈烈 说说丰田的“七不该” 
丰田公司的召回门事件正在愈演愈烈，庞大的召回数字背后，是目前还无法预估的经济损失，但再大的经济损失都无法与一个企业的信誉损失相比。从这一层面来说，丰田这种不惜代价全面召回的举措虽然悲壮，但并未失去一个跨国公司应有的风范。而我们应该思考的是，到底是什么造成了丰田走到这步田地，丰田的“七个不该”或许可以帮我们找到答案。
    “一不该”：是对“世界第一”的迷恋，当本世纪初超越福特后，丰田就看到了成为世界第一大车企的希望。伴随而来的是产能扩张、产品线调整的一系列措施。美国消费者可以看到丰田的苔原皮卡，红杉SUV，这些专为美国市场而设计的产品，在金融危机中，与通用、福特、克莱斯勒的产品一样难卖，它们一样耗油，一样粗笨。
    “二不该”：是对高额利润的追逐，财务压力使得丰田不断降低生产成本。2000年，丰田推出了21世纪成本竞争力建造计划(CCC21)，其目标是使180个主要零部件的价格，砍低30%。通过该计划，在过去五年内丰田节约了将近100亿美元，大量成本缩减，让零部件商在质量环节无力苛求。
    “三不该”：零部件体系封闭。与通用、福特等强调零部件供应商之间的残酷淘汰不同，丰田愿意保证零部件企业的合理利润，保证他们持续成长。这种相互依赖的系统性风险在增加，由于没有开放式竞争，故步自封和养懒汉的情况在零部件企业中随处可见。同时，丰田对于“巨大”的零部件供应商的左右能力越来越低，同呼吸、共命运，丰田也无法找到合适的方式离开它们、考究它们甚至惩罚它们。当丰田快速增长时，这种近亲繁殖的弊端还不容易显现，一旦增长速度放慢，供应体系的利润下降，产品的质量将受到考验。同时，随着丰田在全球26个国家，迅速开设了47家工厂，少数新供应商进入到丰田体系中来，例如这次生产油门踏板的CTS，这些新供应商更难控制。
    “四不该”：管理与规模不匹配。丰田是一家家族控制的企业，在21世纪，奥田硕、张富士夫、渡边捷昭、丰田章男轮流担任CEO的位置，丰田喜一郎为代表的丰田家族却从未对公司失去控制权。一方面，这些职业经理人需要看着丰田家族的眼色行事，言听计从；另一方面，希望短期内干出业绩的想法，涌动在每个人的心头。每个CEO都想在自己任内迅速做出新意，做出成绩。这种“冒险”的结果，要么丰田是一个创新的先锋，要么功败垂成。
    “五不该”：创新乏力。事实上进入21世纪以来，日本制造的创新能力大幅下降。除了普锐斯和Wii，日本再也没拿出改变产业格局的产品，而在上世纪80年代这是无法想象的事情。
    对于全系车的投入，让丰田在单个车型上的研发投入，较德系的厂商动辄10亿美元的投入要少，与美国厂商每部新车5亿美元左右的投入，也要少。这从日系品牌各品种之间缺乏想象力的外形设计、落后的发动机与变速器技术可见一斑。
    “六不该”：“产能放大”，大量的设备投入需要在7~10年的时间计入折旧。迅速扩张的新工厂，折旧费用就要达到百亿美元以上，对于丰田的CEO来说，每年的业绩是从-100亿美元做起的，这是巨大的财务压力。
    而这些产能如果开工率不能保持在70%以上，就会带来亏损。丰田虽然已经是“世界第一”，但遭遇金融危机，开工率稍稍不足，很容易就滑进了亏损泥淖。


    “七不该”：是对员工的管理，温润的企业文化不仅存在于丰田与零部件商之间，也存在于丰田企业内部，即帮助员工持续成长、改进。丰田不会裁员、表现不好的员工也不会辞退，而是转移到别的岗位上继续使用。

  这种企业文化“绑架”了丰田，让这家企业在日本本土保留了大量员工，每年在本土生产400多万辆汽车，其中大部分用于出口。这种对于出口的依赖，让丰田在金融危机中遭到重创，日元对美元的汇率变化，使丰田蒙受了巨额损失。